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沈慧峰回忆，在两三年前，整个社会的智能手机普及率还不高，移动支付的环境也不是太好，从市场端、顾客端还没有真正准备好。顾客对二维码的接受程度也不一样，不像现在这样已经形成了支付习惯——其实就今天来讲，一个真正的移动支付环境也才刚刚开始被普遍适应和接受，大家都有微信，都有微信支付。
没错，支付是形成商业闭环最后一个不可或缺的重要环节——微信爆发得非常迅速，而且来得正是时候。
上品折扣管理层的内心，唯一的诉求就是不希望错过任何一笔可能达成的交易。上品折扣迫切希望自己能够出现在任何一个被需要的场景中——消费者在哪里找在哪获得消息，上品就应该出现在哪；消费者想在哪买上品就该在哪儿卖。
是的，上品折扣初期的想法是搭建整个线上线下互通架构，但后来却发现，O2O真正的互联、互通“神经”完全不是基于顾客的购买订单，而是跨店的、跨渠道的服务——上品折扣对O2O的理解是，这不仅仅是线上订单到线下来消费，而是实时联动的数据系统，还有全渠道退货的实时数据联动。因为消费者已经不都在线下了，消费者们正快速地向各种入口，尤其是手机端迁移。
微秒杀：碎片化的导购
上品折扣负责商品规划的经理刘允每天都会关注系统上的一个数字“微秒杀”。
按照上品折扣的规划，“微秒杀”主要云集了国内一二线或三四线的知名品牌，说穿了就是一个单品的限时抢购——上品折扣下沙店有三层楼，每层楼都有一个微秒杀产品，按照上品折扣的规划，每个品牌的单品微秒杀只有三天，三天之后再换新一轮的品牌。相对来说，一个月下来会有30个单品。
现在，北京的亚运村、中关村和朝阳店，三个门店也陆续开始做起这方面的宣传。
这个线下的新玩法当然是缘于总裁李炎对线上聚划算、一号店的限时抢购的观察。他也要在上品折扣里搞“秒杀”——他要把这种限时抢购玩到上品折扣的全渠道上。其意义在于，它试图给会员培养一个没有线上线下的概念，也试图培养起一支能够做快速大规模销售的团队。
目前，微秒杀的团队共有五个人。一个是负责采购，做与品牌商的谈判工作；一个是负责商品的规划、价格、品位、选款等，另一方面是负责门店的实体运行；另外两个是专员，一个是负责每天的销售，做销售方向的分析，比如说哪个品牌销售得好，哪个单品销售得比较好，甚至可能会分解到哪个尺码的颜色等，这是做总的品牌数据分析。第五个人是管理，毕竟整个门店刚刚开始，导购这边用IPAD产品都是一个熟悉的过程，他是负责店内导购的管理和货品的管理。
顾客只要关注了上品的公众帐号成为上品的会员，上品折扣微信手机端上的信息与实体店全部同步。上品折扣也在试图培养会员一个习惯：晚上下了班之后，会员可能会在手机上看新闻，在微信上看朋友圈，那么他就可以随时点进“微秒杀”。如果下单，那么他有两种方式提货：店面自提和全国范围的快递上门。
前者，上品折扣会按照会员选择的门店把货备好，会员只需要有空时去服务台拿着提货码把货提走。而后者则打破了空间的概念——上品折扣下沙的手机端正是针对全国范围，顾客其实在任何一个城市都可以购买，付款后选择快递上门的方式，就像在淘宝上买东西一样。
微秒杀的一个客观结果是，可以吸引更多的人来关注上品折扣的服务帐号，同时也可以增加上品折扣服务号的活跃度。
接下来上品会对每个单品的销售做一个分析，顾客的“受吸率”是多少。
不是说每个品牌都会卖得很火，因为这还取决于供应商给上品折扣的价格和款式适应程度。但每个品牌里有十到十五个单品，这里面肯定有两到三个款式上货时的量就不是非常大——这只是为了吸引客户的眼球，吸引他进来购物的欲望，上品折扣真正的目的还是做正常的销售。
经营会员的好处在于，拉新客需要投入巨大的成本，无论发小广告也好，在网上发信息也罢，但是熟客如果肯回头增加重复购买率，直接投入的成本则为“零”。
因此微秒杀的量也不会很大，就是让大家在限定的时间内都能买到产品，因此价格比较低。而就目前来看，下沙店的大学生群体比较多，运动和休闲品卖得较好的特征十分明显。
这个团队还在做一项尝试，就是希望顾客在秒杀后将自己的购买信息分享出去，在低廉的价格和有限的购买时间内带动周边的亲友产生购买。
刘允的团队曾经设计过一个方案，就是导购本人分享以后引来的销售，给他提成。但这个游戏规则目前还处在规划和想象中，还没有形成落地的产品。按照刘允团队的设想，如果有人分享好的产品出去后可以赚到钱：大学生之间互相分享如果产生了购买，上品折扣甚至愿意再给他们一点提成，让大学生赚一点生活费——当然，这一切到目前为止还只是设想，尚未到实施阶段。
但微秒杀却很快就让上品折扣的供应商见到了效果。某个品牌的裤子，同一个颜色、同一款式的7个尺码，上线第一天卖了18条，第二天卖了45条，第三天卖了25条。“像LEE、李维斯、CK的单品，每个月最多也就在200件左右——在三天里的销售仅仅是在官网这一块达到100条，已经是非常不错的业绩了。”刘允说。
刘允还计划把“微秒杀”运用在店内的很多70多吋的触摸屏大屏幕电视上——给来到实体店的会员一些特殊福利，当有了特别便宜而且品牌也还不错的商品时，就在店内设置倒计时，然后让顾客去抢刷。比如99元阿迪达斯的运动鞋，顾客都站一排扫二维码，看谁能抢到。
“我们是希望让店内的会员在逛的时候，觉得这家店有自己的特色，包括这都是必须要微信支付才能抢到的超便宜的产品。”刘伟说，把它当作一个节目就可以。它并不是一个真正要跑量的销售环节，算是一个惊喜类的产品。李炎则表示，“开创这个商业概念店是为了尝试各种可能影响会员的消费方式，我们不对自己限制什么可以尝试什么不可以尝试。”
上品未来的野心——日不落的百货
如果跳过上品折扣的酝酿和实施阶段，先看看它的未来，或许上品折扣这个项目的特殊性会更加清晰。未来的上品折扣，将达到这样几个效果：
1.“消失”的大长队
如果是绑定了银行卡的上品微信会员，恐怕将不再有收银台的概念——周末的时候排队付款就要很久。
而在是否还要收银台这个问题上，李炎比较开放。“实际具体的是不是有收银台，在未来的角度，还是留给消费者来进行决策。比如说我们没有收银台，至少留给消费者比较好的体验是什么呢？顾客看中了这件商品，直接微信支付，不用任何收银台就完成了交易，就可以拿走货，也可以选择寄回家，这对消费者来说是非常便利的。”李炎说。
2.“消失”的柜台
这是最重要的一点，上品折扣将进行全国统一销售，所有的仓库即柜台，所有的柜台即仓库。对于消费者来讲，不会再遇到缺货——除非上品没有这件商品，也不会再顾忌线上、线下。
3.“日不落”上品
当然，上品折扣要打造的除了“没有柜台”，还有“没有关门”的概念——日不落公司：上品折扣想尽办法要从一家线下实体店转身为一家24小时营业的线上线下7×24小时的全营业公司，又极力地让自己从一家等待消费者访问的电商网站，成为能够把商品直接推送到每个顾客手机上的微信公众帐号。
4.从农业经济跨入信息经济——“消失”的天花板
是微信的思维模式，让上品折扣不再像传统百货业和大卖场那样，按照面积向外出租场地赚钱。
以前的百货业，那是典型的传统房地产“卖场模式”，由卖场方，例如国美、苏宁，去租下一个大卖场，然后按面积把场地租给厂商，作为卖场方的天花板就受制于两个因素：卖场的面积和单位面积厂商能承受的价格极限。
卖场不能无限扩大，扩大了厂家引入太多竞争太过激烈就会大家都亏钱。而单位面积的租金也不能无限上涨，厂家单店利润若被租金吃掉就会撤柜。家电厂商的连锁卖场曾经有几年叱咤风云，但后来海尔、格力都是受不了无尽的成本上涨而选择自建渠道专卖店。
房地产模式下，卖场要算的核心指标是“单位面积”能带来多少收入。卖场的经营者有的为了增加收入，会开动脑筋开发各种匪夷所思的挣钱门道，想尽一切办法压榨供应商。例如延迟付款、打价格战要厂家支持等等，还有的家电连锁门店里，就连卖场厕所门上的位置，都当成广告位卖给厂家们……商场的导购都由厂家派遣，还要给卖场平台方交“店员管理费”，甚至某家电卖场的连锁店里的促销员连喝水都要自己买“水票”。
但是在目前上品折扣的高管眼中，他们关注的不再是单位面积的租金，而是单位面积的货品周转率，其核心，就是快速地卖货。
5.从销售到顾问——“消失”的销售代表
是的，按照以用户为单位的玩法，打通线上、线下。或许上品折扣店的卖场，将成为一个展示店。而店员呢？将会有一批自己的客户，店员要在客户身上持续地挖掘潜力。举个例子，以前上品折扣的促销员不知道谁买走了自己的上衣，现在用微信一扫，就知道这件上衣卖给了代号为“001”的客户，过两天店里来了新牛仔裤，特别配这个上衣，就可以推荐给这个顾客，再过两天，又到了双鞋，也可以推荐给这个客户，还能推啥？包包、袜子、帽子……过了半年，换季了，可以再推荐冬装……或许这也是最大的改变之一：未来上品折扣的导购将不再只是一个普通销售，而是成为顾客的形象设计师。她会成为你的购物顾问，你可以告诉她你要什么，她也可以主动告诉你，你需要什么，现在店里有什么货，或许跟你以前买的裙子很搭配……这些导购员将开始形成自己的顾客粉丝团，随着日积月累，他们将不会再因为薪水不增长而离职，因为当累积的客户越来越多时，他们的业务量将可能是呈几何级增长的数值。
与此同时，这些销售代表还充当了客服。现在上品折扣大约8000个导购，10家门店光耐克的导购就有70多位。上品折扣对他们进行培训和考核。
6.“消失”的报表
走进上品折扣下沙店，一个直观的感受就是每个店员手里都有一个PAD，这个PAD是允许店员晚上带回家的——或许有人认为这是员工占了上品折扣的便宜，但事实上，就在员工可以享受这个PAD的同时，他也变成了24小时上班。
当然，李炎看重的并不是这点员工工作时间的延长——他更关心的是自己将可以空前地提高对整个上品折扣的“掌控能力”。他不需要等到每天店门关上后去查看一天的报表，或者是一周、一个月的报表，而是随时可以检索，看导购们提交的订单，看采购部门提交补货订单，以及哪些库存必须马上优化……“我每天、每个月都在施行货品调整，可能用不了三个月左右就能把商品调整到周边顾客最适合的程度，快速适应。”沈慧峰说，当上品知道了这个用户过往的消费数据，什么身材，喜欢什么颜色，就可以在这个客户身上挖掘出更高的消费潜力。而重复消费是没有天花板的。
此外，对于上品折扣来讲，未来的库存将是一个数字上的库存。不用管这个型号的裤子在哪个卖场或仓库，只要消费者想要，有的就提袋走，没有的就从其他的仓库快递过去——这就是电子商务。当然，如果消费者需要，甚至还可以提前调货——这也就是说，接入微信这种模式后，现在的上品折扣转变成了全渠道的零售，不再是单纯的线下百货业。
7.“老员工”涅槃——全渠道对百货公司内部架构的再造
以全渠道的思维来运营，是目前上品折扣从上到下最大的挑战。因为在互联网上有的商家可以靠爆款成功，但是实体门店不可能靠一些爆款来成就这家店——互联网是数据化的，但是百货业的传统是经验化的；互联网高端点的东西卖得还是非常的少，还是中低端的东西卖得比较好，而百货商店中价格稍贵的产品也有市场。
以前的上品折扣，无法得知客人的兴趣点。而现在，上品折扣试图让那些无法捕捉的信息不再从眼皮底下溜走——通过数字化的解决方案，上品折扣从顾客进店的那一秒开始，会跟踪了解顾客在店中走了什么路线，光顾了哪些区域，诉求是什么。
伴随着业务模式巨变的，是发生在上品折扣内部翻天覆地的变化，它影响到了上品的组织架构，乃至每个人的走与留。
“采购的整体进价或者营销产品，线上线下做法肯定完全不同。实体店的市场部，做广告牌、发海报、打地铁广告——方式可能就是打折。而到了互联网上就完全不同，思维完全不同。我们现在做的是怎么维护全渠道的会员，甚至所有的活动都是围绕全渠道设计的。”沈慧峰说。
而在上品折扣探究全渠道的过程中，其内部组织架构也经历了一场变革的阵痛——在那两三年中，由于激烈的内部改革，走了很多员工。
负责上品折扣线上的员工和负责线下业务的员工都觉得自己很重要，且相互不理解。另外就是业务技术能力角度上的选择，例如市场部，是找个线下的人做市场部主任还是找线上的人做市场部主任，永远都很纠结。