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1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》中，首先提出了“目标管理和自我实现”的主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”。企业家要通过这些目标对下级进行企业家，并以此保证企业总目标的完成。
东芝公司的目标管理，从提高能力人手，以个人为中心，把重点放在个人身上。具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。这种做法，并没有忽视它同组织目标的一致，只是重点的选择方法、目标管理的采用和开展方法有所不同而已。不论是提高能力还是鼓舞士气，如果不同组织目标取得一致，就不能发挥巨大的作用。东芝公司把重点放在“提高能力”上，就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级职层也能实行目标管理。
东芝公司目标管理采取了以个人为中心的模式，因此以全体员工为实施对象。反过来也可以这么说，正是为了在全体员工中推行，才采取了以个人为中心的模式。东芝公司在以往的管理中，多数情况是在管理职层以上人员中进行，这是以组织为中心、提高业绩的模式，而不是把重点放在“提高能力”上。
但是，这一次所实施的目标管理，是以全体员工为对象的，对不同的对象提出了不同的要求。在试行期间，首先必须在全体企业家中试行，至于管理层以下人员是否试行，由各车间自行决定。
对不同职层要有不同的要求，特别是上层职位，更需要把企业目标与个人目标密切地结合起来，有组织地展开目标连锁体系。由此可见，推行连锁体系，虽然以个人展开为中心，但它必须与自上而下有组织的展开相结合。
但即使如此，以个人为中心的基本方针，仍然作为基调不变。
东芝公司在自上而下有组织地展开目标管理的同时，又非常重视职层与职层之间各个交接点上下衔接的关系。
对于上下级之间一对一的对等关系，东芝公司给予相当的重视。同时，又规定，老板和直属下级之间，全部人员或间接下级中的主要成员，要以对等的小组成员身份进行联合讨论。在这里，要降低企业家层职位与提高下层职位，使二者协调和统一起来。目标管理有组织地展开，有时容易出现单方面降低企业家层地位的情况，这样就会丧失组织的能力和活力。东芝公司在实施上述目标管理时，还有一个设想，要把目标管理和人事劳务措施融合为一体。如对人事考核——涉及到人员的晋职升级、调动、配备、培养等方面的工作，薪金考核——涉及到人员提薪、奖金、退休金等方面的工作，公司对以上方面加以系统化，尽力通过它来直接反映目标管理中对人的成果评价。
综合地考核、全面地反映目标管理的内容已在东芝公司形成框架，并发挥着积极的作用。
东芝公司实行目标管理，重要的前提是恰如其分地明确每个人的任务其次就是恰如其分地明确每个人的成果目标。
科学研究表明，如果一个人在工作中不被给予足够的分量，那就会0他意志沮丧，丧失积极性。东芝公司把上述的心理学研究成果引进到目标管理的体制中来，采取了一步重要措施，就是要措施，就是：扩大每个人的职务，对他的职务进行纵向分配。
东芝总经理土光敏夫有一句名言：“资源有限而头脑无限”。强调要重视人的思考，重视人的能力。
当个人目标具体制定完毕并进人执行过程的时候，老板尽可能要下放权力，给下级以自由处理的余地。而下级在执行老板方针的时候，一面要时照自己的目标检查行动，一面要依靠自己的判断来充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，这就是自我控制。
东芝公司在目标管理的实施过程中，非常重视下级的自由处理。他们认为“一定程度的差错，是对下级的教育投资”；“与其追究差错使下级畏宿不前，还不如允许出一定程度的差错，而重视最终的成果，从整体看，犹是对公司的贡献。”这就是东芝公司至今仍然倡导的重视成果的经营思想。
东芝公司在阐述这一做法时，颇有感慨地说：“人，就其本性而言，有劳动的**、‘自我提高’的**和承担责任的能力。只有把这种**和能b用到能够充分发挥作用的地方，才是发挥人的这些本性的最好方法。”
土光敏夫历来尊崇这一原则，对于他的属下，他很少给予好坏的评价，从不轻易臧否人物，他惟一看中的一点，就是能力的高低，惟才是举，惟能力是举。
他常常在会上痛骂某个年轻干部“不如死了的好”、“辞职吧”，但在会后碰到这位年轻人，就会像从没有发生任何事一样，拍拍人家的肩膀，亲切地问：“最近有没有进步，读没读过什么书……”
受他的影响，东芝公司在选拔人事干部时历来推崇能力主义，从不考虑论资排辈的问题。