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微软公司通过熟练员工来教育新员工，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担负起教导新员工的工作。
培训是灵活机动的，员工有权决定学什么和不学什么。在初学阶段，安排一些相对容易的特性编码工作，“师傅”会对“徒弟”进行密切的指导。工作做得相当熟练之后，让“徒弟”承担更重要一点的工作，但指导会少得多。对开发领域人员微软为他们提供为期两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。程序经理接受为期三周的正规的培训。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。在微软，对于客户支持工程师的培训是十分重视的。新的客户支持工程师在分专业之前，需要接受3——4周培训。每位技术员有一位导师。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受包括如何与顾客打交道等方面的社交技巧。他们在导师的带领下负责答复客户来信。工作确定之后，每个员工每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新员工”这一方法可谓微软独到之处。
在施乐看来，作为一个大的企业，就有责任帮助青年人掌握新技能和新方法，使他们不仅能适应这种新环境，还能推动公司充分发挥其竞争能力。在施乐公司，我们要求人们具备信息技术的基本知识，即使用计算机和先进的电讯手段的最起码能力。
在掌握新技能和新方法之外，施乐很注意强调让员工建立起自信心。在由知识推动的经济中，自信能使人从不同角度进行坚持不懈的试验，自信使人能经受住来自同行的批评，与持不同意见的人共处。同时，自信意味着愿意支持新思想，并且在一旦发现现实不如理想那么美好时，还能以愉快的心情继续进取。此外，自信使人在集体中乐于与他人合作，愿与他人共担责任和分享荣誉，相信个人对集体的贡献终将得到承认。一个人有了建立在扎实的基本技能基础上的自信，就有可能成为企业所需要的那种不怕提出新的更佳方案、以敢为天下先的勇气参与竞争的闯将。
在让员工保持自信上，施乐公司有自己的办法。20世纪70年代中期，日本佳能等公司的挑战越来越严峻，施乐公司为了鼓舞员工士气，决定举行一次大规模的全球性会议，向公司员工展示施乐的软硬件技术。会议期间还邀请了前国务卿亨利·基辛格作即席演说。这次会议相当成功，员工们欢欣鼓舞，他们看到了坚强团结的最高管理层，对公司未来的技术留下深刻的印象，对公司的疑虑也都烟消云散。可见，无论在迅速发展时期，还是在逆境徘徊时期，员工们的信心和动力是最重要的；让员工对公司充满信心是他们工作动力能够保持下去的重要前提，而这需要企业家采取各种措施去赢得。
作为一名企业家，对于技术发展的速度需要有一个十分清醒的认识。这比把握资金运转规律更加重要，也更加困难。
微软最擅长的似乎不是在某项技术上深入地探索和完善下去，而是“不择手段”地去获取新技术，再目的明确地将那些原来并不相干的技术组合到一起形成具有某些全新功能的产品，然后在第一时间把这种也许还不完美但绝对有创意且方便操作的产品推荐给客户。
目前，世界电机创造业内相互购买先进技术的情况正在不断地增加。在这些交易中，三洋的铿电池专利和技术秘密、稳定性信息储存装置技术等受到了全世界同行的瞩目。铿电池技术先后卖给了美国的通用电器公司、西德的伐特公司以及瑞士的手表专用电池厂商。
到了2002年，三洋选定了10种技术。10种技术都是从各公司或者业务部门推荐的技术当中，充分考虑其商业化的可能性而选择出来的。三洋计划在未来的3至5年内创立约10项规模为100-500亿日元的新业务，前不久发布的ISB便是其中之一，利用这一技术将把电路系统全部嵌入到一个封装中。这听起来或许有些匪夷所思，因为这样一来就不再需要印刷电路板了，可以说这是超越LSI系统的又一个新核心。ISB是一种不使用过去的印刷电路板便可以组装构成系统的元件的技术。由于该技术具有体积小、开发周期短，优秀的散热性以及高频性等特点，因此将能够在目前正向东南亚和中国转移的封装技术中替日本重新夺回优势。
在选择开发技术的同时，三洋电机还分别与其他公司展开了技术合作。以往的“大竞争”可以说是全球竞争的时代，与此相比，现在则是“大选择”的时代，所有领域都将一决胜负，也就是进入了优胜劣汰的时代。此时最重要的就是要有自己的强项，而技术就显得格外注目。在这个适者生存的时代，必须在牢固掌握技术的同时，迅速将新产品商业化。这时就会遇到只靠自身力量无法解决的问题，因此需要和其他公司合作。三洋不仅与海尔，还与美国伊斯曼柯达公司就有机EL技术、与韩国三星尖端技术研究所就燃料电池技术进行了合作，同时还与竞争对手夏普联手开发家电产品。与夏普的合作具有取长补短的意义：三洋开发环境技术，夏普开发家庭网络技术；业务的实施两家将独立进行；销售方面，由夏普向欧洲供应微波炉，三洋向东南亚供应冰箱。
不论是与夏普的合作、或是与三星的合作，都是同样的道理。这些并非单纯的合作，显示了三洋电机在全球性竞争中赖以生存的战略架构，是业务战略中具有相当地位的一环。
1968年2月，现代汽车与福特签署了协议：福特为现代机动车零部件工业提供技术帮助，福特不参与管理，也不拥有公司的部分股权；由福特生产零件，然后运到韩国做最后组装，现代汽车成了福特的零件组装者。其中，零件的供应福特负责70%，剩下30%的零件由现代负责提供。在两年的合作中，福特的工程师教会了现代汽车从头到尾的业务，包括调度、计划、组装零件、检查和质量控制。
合作两年后，由于韩国政府坚持要求提高采用当地原料比例——从30%增加到60%，现代汽车就和福特商议，一起合办第二个公司。1970年11月，一个新公司成功建起，双方各占50%股份。但很快，因为双方争夺管理控制权，这一合作开始限于困境，最终在1973年3月，资本合作宣告结束。虽然在合作结束后，现代汽车继续组装了多年的福特款式的汽车，但这仅仅是单纯的技术引进，不涉及资本合作了。
当现代汽车与福特的合作关系破裂后，现代汽车仍在继续寻求外国帮助，它迫切需要其他的技术来源。现代汽车在与通用汽车谈判破裂后，公司的企业家总结说：“我们要按照我们的方式经营公司，而通用希望以他们的方式经营公司，这就是矛盾所在。”后来，现代汽车又找到了大众汽车公司和阿尔法·罗密欧公司，但都没有结果。这些公司都不愿意给现代汽车所需要的自主经营，它们都有一个很好的理由：现代汽车很快将成为它们自己市场的竞争对手，它们不可能花巨资给自己的竞争对手。
现代汽车公司开始逐渐地意识到：作为一个发展中国家的汽车公司，如果想成为一个自主经营的生产商，它必须在成长过程中与发达国家的先进的汽车制造商直接竞争。最后，现代终于找到了一个重要的技术来源：日本三菱公司。三菱集团是日本最大的集团之一，但是在日本国内，其汽车公司却一直受到日产和丰田的压制，它急于找到一些合作伙伴来分担它的基础开发费用。在与三菱的合作协议中，作为一个先进的汽车国家里的弱势竞争者，三菱为现代汽车提供了优厚的条件，三菱为现代汽车提供各种技术，但只占有现代汽车15%的股份；现代汽车只要支付技术使用许可费用，就可以通过使用从发动机到变速箱的日本的技术，来生产自己牌子的汽车，同时不限制现代汽车利用三菱技术制造的汽车产品的出口。
1973年，为了设计出一流的汽车造型，现代汽车公司与意大利设计公司签订了设计合同；同时，现代汽车还雇佣了前英国利兰公司的总经理乔治·特恩布尔负责制造技术和汽车厂建设。乔治·特恩布尔雇了6名欧洲高级工程师，包括2名底盘设计者、1名车身设计师、2名产品工程师和1名检测工程师。在Pony车的开发中，他们起到了关键作用。由于当时现代汽车缺少复杂设计的专家，他们为现代选择了一套相对简单，但不是第一流的设计方案。此外，三菱公司最初打算，只为现代汽车公司提供低水平的发动机，而特恩布尔坚持要最先进的发动机，并且还坚持要三菱提供发动机需要的备用零件。
1975年，现代汽车成功推出了韩国的第一个本土车型Pony（小马），它的成功使得现代占据了国内市场第一的位置。在经过3年的艰苦努力后，1976年开始，Pony正式生产并取得了很大成功。Pony及它的变型产品生产了10多年，成为了韩国第一个国民车。
现代汽车在生产从AO-C级各级别的车型是，采用的策略是从技术含量最低的AO级开始自主开发，技术复杂的B、C级初始先采用引进技术生产，在技术积累到一定程度后再逐步自主开发。
2000年6月，韩国的现代汽车公司与德国的戴姆勒—克莱斯勒公司以及日本的三菱重工业公司已建立战略性联盟，以联合开发一种世界级新型小轿车。这种小轿车以现代汽车公司目前正在开发的环保型小轿车为基础，其车身长度不到3.8米，发动机的排气量为1-1.5升。预计在2002年至2007年间将销出500万辆，销售额400亿美元。